改革潮涌　推进国企改革三年行动　中远海运集团成果巡礼

　　近年来，中远海运集运以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，认真学习领会习近平总书记关于国企改革的系列重要讲话和相关重要指示批示精神，按照集团的部署和要求，扎实推进纳入国企改革三年行动清单上的任务与举措，不断提升全球规模化经营能力，服务全球供应链产业链稳定，切实履行央企责任担当，在树立良好企业品牌形象的同时，公司经营业绩更是得到了大幅提升。

　　改革体制，以强其身

　　铸就现代国有企业竞争力

　　国有航运企业要能够在竞争激烈的市场竞争中生存发展，必须先从做强自身做起。加强党组织建设和国有企业经营管理体制改革，是打造中远海运集运综合竞争实力的关键与基础。

　　（一）加强党建引领，发挥党组织战斗堡垒作用

　　公司充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”引领作用，始终抓住党建这个“根”和“魂”，加强党的基层组织建设，夯实企业发展基础，促进企业战略落地见效。一是公司及其所属单位实现“党建入章程”全覆盖，确保企业发展方向。二是界定了党委会与总经理办公会、董事会的决策顺序、权限，明确了党委前置讨论的17项重大生产经营事项，参与企业管理，把握企业发展大局。三是培育“强激励、硬约束”的绩效考核文化，打好改革“组合拳”，确保各项改革任务举措落到实处，激发员工参与改革、分享改革成果的驱动力。四是为跨国经营“造血”“输血”，实施“菁英计划”“英才计划”，选拔上百名优秀年轻干部充实到关键岗位，为提升全球化经营服务能力提供组织保障。五是组织开展各类主题活动、劳动竞赛，以特色党建牵引提质增效。业务延伸到哪里，党建覆盖到哪里，500多个基层党支部在服务全球、抗击疫情、保供保产中发挥了主力军作用。有关党建做法得到中组部的关注与肯定。完善市场化经营机制，加强基层党组织建设，充分释放了全员干事创业、服务全球的积极性、主创性。“软实力”的提升带动了企业整体运行效率与效益的上升，大大提升了员工归属感、幸福感，公司全员劳动生产率得到大幅递增。

　　（二）健全现代化管理机制，凝聚干事创业合力

　　2018年以来，中远海运集运在全系统梯度实施以“三项制度”改革为核心的“任期制与契约化”管理，建立“合同化的管”“契约化的考”“对标化的酬”“制度化的退”市场化经营机制。2021年1月起，公司现有8名经理层成员正式转聘为职业经理人。公司及其包括海外企业在内的下属各级子企业共计127家（含代管企业）全部推行“任期制与契约化”。与此同时，2019年以来，公司的控股公司中远海控分两批实施了股票期权激励计划，来自中远海运集运的海内外353名关键岗位人员参与了股权激励。该计划与公司现有的薪酬体系形成互补，用中长期激励方式吸引和留住关键岗位人才。目标同向，利益共享，风险共担，“任期制与契约化”及股权激励等市场化经营机制打造利益“共同体”，极大地激发了基层员工干事创业的活力。

　　优化配置，以利其器

　　练就头部航运企业控制力

　　经过全方位体制改革，中远海运集运无论是从规模还是技术上，都已形成能够适应市场竞争环境的硬件实力。而要真正赢得市场竞争，必须要能够通过统筹协调，实现全球运输物流资源的最优配置。

　　（一）优化航线布局

　　在疫情影响、全球港口作业效率下降的情况下，通过内外贸联动、踏准时机果断租船、贸易区运力调剂、港序优化、充分发挥美西码头资源、提升运营效率、内部协同等措施，实现新开美西美东钟摆线、王子港快航、墨西哥快航、美西SEAX升级；增开欧洲、南美、中东红海、澳洲加班航次。同时，为坚定全球化战略，持续发展新兴市场和区域航线，中远海运集运在欧洲第三国市场，优化中东南亚/欧地航线、地东/美东大西洋EMA线、欧洲西非MAF线；拓宽东南亚澳洲航线舱位管道、增加华东/华南/澳新BAE线运力，提升产品竞争力；把握产业链变化趋势，推动墨西哥快航运营常态化；把握市场机遇，推动智利樱桃快航，加强公司在市场上回程冷链品牌。同时，持续优化各区域市场的航线网络布局，完善中转疏运管道。

　　（二）升级运力结构

　　中远海运始终坚持规模化的发展，审时度势地推动运力结构升级和优化。经过2016年中远海运重组整合，2018年收购东方海外，目前中远海运集装箱运力规模超过500艘船舶。同时，中远海运集运还手持新船订单32艘、近60万标准箱，这些新船都将在2025年前交付。因此，无论是近期还是长远，公司的整体运力规模始终保持在全球第一梯队。

　　（三）构建通道体系

　　中远海运集运依托自身全球化布局优势，围绕服务海运核心，协调推动铁路、拖车、场站、仓储等社会资源的链接和整合，结合数字化能力不断优化供应链解决方案，进一步推动全球陆端服务能力的提升。中远海运集运不断加深与铁路的合作，进一步完善平台通道布局，提升核心竞争力和市场把控度，扩大中欧班列和国内海铁联运的合作规模，在全国各地打造有差异化竞争优势的通道产品，推动落实西部陆海新通道、长三角绿色通道建设，为一批大客户开通定制化专列。此外，公司积极推动中欧陆海快线发展，现已实现了比港到中东欧地区的铁路运输通道开通，填补了泛欧内陆联运通道的空白。

　　强化合作，以夯其实

　　造就全球运营企业引领力

　　夯实了全球航线网络、信息网络、端到端网络三网合一的基础，就要进一步升级全球营销网络和服务网络，从而形成五位一体战略格局。打造雄厚的市场基本盘，开启全面合作，正是公司主导全产业链发展，彰显市场引领作用和地位的重要举措。

　　（一）与大客户合作

　　推动央企合作，实现互利共赢。在内外贸舱位和用箱资源仍非常紧张的情况下，针对央企客户突发的需求，公司克服各种困难，切实帮助解决运输中遇到的困难。2021年，在全系统的共同努力下，促成了与中铁、华润、中粮、中化等8个目标项目的成功落地。为继续挖掘新增货源，公司建立了56家央企集团客户档案及下属企业名录，联合口岸分部制定相应营销措施，相关部门组成项目小组，联合攻关。

　　推动与民营头部企业合作，构建供应链产业链新生态。公司与美的、海信、海尔等企业签署了战略合作协议，在集装箱运输、端到端物流供应链、海外合作、数字化转型、集中采购和技术交流等方面开展深度战略合作，这不仅仅是确定的运价舱位契约关系，更重要的是，在战略框架下，双方充分互信，共同着力于构建全新的、高水平的供应链协作生态。

　　（二）深化全球航线联盟合作

　　从2015年底开始，公司在集团的部署和指导下，主动开展新联盟组建工作，牵头达飞、长荣及东方海外组成了全新的“海洋联盟”。2017年4月1日该联盟正式启动运作，在2019年的海洋联盟CEO会议上，联盟成员又正式签署了合作延展协议，将海洋联盟合作协议期由原来的5年延展至10年，标志着联盟合作又迈入了新的发展阶段，联盟合作更加稳定，也为中远海运集运深入推进规模化与全球化发展打下基础。

　　（三）双品牌协同

　　双品牌战略自启动实施迄今已步入第4个年头，中远海运和东方海外通过前台独立运作，中后台领域加强协同，取得非常可观的协同效应。在航线领域，深化海洋联盟成员之间的合作，双品牌之间聚同化异，通过与东方海外坚持“一个船队”理念，深化海洋联盟成员之间的合作，有效做好疫情常态化背景下的运力灵活调整，积极扩大双品牌之间、海洋联盟之间的“最大公约数”，提高了航线网络的全球竞争力。

　　创新进取，以拓其途

　　筑就持续成长企业发展力

　　中远海运集运虽然已经在业内具有位居前列的规模优势、技术优势、人才优势、品牌优势，但是仍需以居安思危、未雨绸缪的态度去擘画新时代的发展之路。而数字化航运正是公司围绕“客户至上、价值领先、世界一流的集装箱生态综合服务商”发展目标，拓展更加广阔发展空间的新赛道。

　　（一）电商新时代

　　航运电商事业的开辟，是对传统航运经营模式的一次革命，也是中远海运集运不满足于身为业界领先企业现状，坚定站在时代最前端的理想信念。公司紧贴“以客户为中心，运用数字化持续提升服务品质”战略，进而精心打造的外贸电商平台Syncon Hub和内贸电商平台PanHub，实现从无到有的突破，成为了目前业界少有的真正实现全流程在线闭环作业的船东直营电商平台，为客户提供了全流程、多渠道、可视化的在线海运服务和产品。除了即刻订舱的快速响应，还有所见即所得的运价，更有保舱保柜的优势特点，大大提升了吸引力和客户黏性。目前，公司内外贸电商平台不仅实现了中国区域出口全航线、全口岸、全驳点产品的覆盖，更在国际化运营方面，将电商平台成功推进至全球几十个国家地区陆续上线。

　　（二）数字化新生态

　　打通供应链“堵点”、解决客户“痛点”是公司落实“客户至上”的出发点、落脚点。为顺应市场新需求、行业发展新趋势，中远海运集运创新经营模式，着力构建数字化航运新生态，在全球航运商业网络平台（GSBN）中研发“基于区块链的无纸化放货应用”的产品，将纸面单据转变为区块链上电子单据传输，通过区块链贯穿船公司、港口等参与方，取代了纸质单据多次传递的传统流程。2021年，基于GSBN的进口客户无纸化放货被列入交通运输部民生实事工程之一“畅行工程”。产品已在国内多地推广应用，在线客户和货代数量超1万家，并实现与跨境电商物流的对接。

　　面对全球疫情持续反复、竞争激励的班轮市场，中远海运集运将认真总结国企改革三年行动成功经验，巩固成果，形成长效机制；保持战略定力，以改革为动力，持续开展对标提升，立足高质量发展，让中远海运集运进阶班轮行业一流梯队“新赛道”，进一步增强企业品牌影响力、竞争力，提高国有资本服务国家战略、服务国计民生的贡献力。