改革潮涌　推进国企改革三年行动　中远海运集团成果巡礼

　　按照国务院国资委着力推动“对标世界一流管理提升行动”在国企改革三年行动中的实施应用相关要求，根据中远海运集团关于推动对标提升行动的工作部署，中远海运能源运输股份有限公司在2020年11月成立对标提升领导小组的基础上，于2021年初进一步明确将“实施全面对标管理”列为公司党委2021年度领导干部挂帅25项重点任务之一，由公司副总经理挂帅实施，并组织成立了公司全面对标管理项目组，确定了“三个结合”工作思路和实施计划，即“全面对标与专题对标相结合、数据对标与措施对标相结合、横向对标与纵向对标相结合”。

　　在集团的指导和支持下，2021年7月，中远海运能源获评国务院国资委国有重点企业“管理标杆企业”，对公司对标世界一流管理提升行动提出了更高要求。为了扎实推进标杆企业创建工作，中远海运能源党委召开专题会议，制定工作计划，明确总体思路：以公司《对标世界一流管理提升行动实施方案》的强化落实和深化成效为主线，以推进10个领域对标提升为重点，以搭建同行全面对标平台为突破，以强化核心绩效对标、对标分析提升、对标考核激励、党建引领对标四项机制为抓手，进一步推动公司对标提升行动走深走实，带动公司管理水平实现全面提升。按照上述思路，中远海运能源通过抓好“四个有机结合”，努力推动标杆企业创建工作取得实效——

　　服务战略核心

　　全面对标与专题对标有机结合

　　按照国务院国资委和中远海运集团的部署，中远海运能源全面推动对标管理提升行动实施方案9个方面重点任务、20个对标领域、39项具体任务的落实，搭建了关键对标指标体系，多次组织召开专题会、管理沙龙等，就开展情况、存在问题和改进措施进行讨论和分析。每季度定期跟进对标提升各项任务落实情况，对于落后时间进度的项目进行重点督导。

　　在做好全面对标“规定动作”外，中远海运能源还结合自身特点，围绕提升企业核心竞争力这一主线，确定了油轮船队结构优化、LNG核心竞争力建设、全球化战略实施、节能减排新技术、数字化建设、运营成本对标、优化资本结构、三项制度改革、精准监督和劳模创建工作室共10个重点领域的专题对标，扩大对标管理提升的内涵外延，已取得了一定成效。

　　全球化战略实施方面，尽管中远海运能源海外网点数量领先于国内同行，但对比国际先进同行仍有差距。2021年，中远海运能源进一步增设海外网点，并进一步发挥其积极作用，指导新加坡公司以远大湖轮浮舱项目为契机，为公司老龄船经营创新路径。LNG核心竞争力建设方面，中远海运能源对标国际先进同行，着重加快船管能力建设，已在香港注册成立全资船管公司，完成船舶管理体系对标优化，派员到位后正式运作。数字化建设方面，完成数据管理平台及新数据应用建设，实现CHINA POOL系统正式运营上线，完成经营分析、船舶智能监控两个速赢应用场景开发；参与GATEWAY能源区块链建设，合资公司TRADEGO已正式运作，区块链创新技术处于业界领先。

　　检视提升效果

　　数据对标与管理对标有机结合

　　中远海运能源坚持以数据对标作为根本基础，同时还开展了多层面的管理对标，通过数据对标与管理对标的双管齐下，共同检视提升成效。

　　数据对标方面，匹配上市公司发布定期报告的节奏开展对标分析。从分析来看，中远海运能源整体经营绩效和由此而表现出的抗周期性明显优于国际同行。中远海运能源在优化业务结构、提升抗周期性上下功夫，LNG业务拓展方面积极推进北极二期3艘ARC4 LNG船股权收购、中石油国事二期3艘选择船等项目，海洋油优质长航线货源平均运价同比提高，超额完成考核指标，外贸船队经营方面采取降速节油、构建三角和往返航线、承揽回程货载等措施，实现日平均收益均高于市场水平。

　　管理对标方面，坚持每月编发行业对标简报，收集最新动态，提出改进方向。在运力发展方面，中远海运能源已成立公司领导牵头的3个专项工作组，加快推进运力结构调整的相关工作。在绿色行动方面，对标国际先进同行加快新型替代燃料船舶的研究和布局。在品牌管理方面，组织策划了新形势下石油贸易和运输研讨会暨CHINA POOL正式对外运营签约仪式、2021年第三届上海国际LNG海运论坛，邀请广大客户、合作伙伴和业界“大咖”参加，提升了公司的行业影响力。在经营策略方面，借鉴国际先进的油轮联营体模式，中远海运能源主导建设的中国第一个油轮联营体CHINA POOL正式对外运营，吸引了外部船东加入，目前VLCC船队经营水平高于对标对象。

　　开拓管理视野

　　搭建平台与引入外脑有机结合

　　中远海运能源通过搭建同行全面对标交流平台、聘请外部咨询机构提供数据服务两个渠道，努力推动对标管理提升走深走实。

　　中远海运能源主要领导亲自挂帅，与商船三井、招商轮船建立了全面对标交流机制。公司已分别与两家公司召开了对标交流会，彼此分享有价值的管理经验，并与两家公司建立起长效互通机制，及时交流对标信息，有力推动了对标管理提升的全面开展。

　　中远海运能源参加波士顿管理咨询公司油轮运营成本对标项目，对标维度包括维修保养、润料物料、船员成本、保险、检查及修船等26项指标，参与对标的油轮船东包括主要业界同行。结合成本对标情况，中远海运能源着力加强成本管控，在主营船队运力投入同比增加的情况下，实现营业成本同比下降。同时，着力建设机务成本对标数据库，实现船舶燃润料消耗和机务成本的横纵向对标分析，实现对标管理的数字化。

　　激发创建活力

　　考核激励与党建引领有机结合

　　为激发各部门和广大员工参与对标提升、标杆企业创建的积极性与主动性，中远海运能源从考核激励与党建引领两方面入手，考核激励机制方面，进一步细化了各部门的对标提升考核细则，将分解的对标指标纳入各部门的年度业绩考核中，奖优罚劣。10个重点领域专题对标，将在年终对表现突出的项目给予特殊奖励，以激发工作积极性。党建引领机制方面，将对标提升情况列入陆岸各基层党组织“一支部一品牌”考核体系中，作为党建“三做能力”中“竞争力指数”考核的主要内容，以此评估各支部核心能力的提升，以发挥党建对管理提升的引领作用。

　　我国已进入新发展阶段，无论是构建新发展格局、推动经济高质量发展，还是化解外部风险挑战、打造国际合作和竞争新优势，都对国有企业发挥好战略支撑作用提出了全新要求。中远海运能源作为全世界运力规模最大的油轮公司，将与时俱进，适应新要求，勇担新使命，紧抓时间窗口，坚持目标引领和问题导向，通过对标世界一流企业及时发现差距和不足，积极主动深化改革和完善企业管理，全面提升公司综合实力，实现国企改革的最终目标。