根据国企改革三年行动相关工作安排和部署，宁波中远海运物流有限公司在探索混合所有制改革、引入非公资本、实施核心骨干员工持股等“混”资本的基础上，坚持“三项制度”改革和管理体制变革“双轮”驱动，以“五个全面”先行先试“改”机制体制，持续激发企业内生动力和活力，有力推动了宁波中远海运物流高质量发展再上新台阶。2021年，宁波中远海运物流各项经营指标保持良好增长态势，以“双超”“双增长”的良好成绩实现品牌、股东回报的稳健增长。

　　“三项制度”改革激发内生动力

　　任期制契约化管理全面覆盖。近两年，宁波中远海运物流全面推行职业经理人制度，实现任期制契约化管理全覆盖。2021年，公司董事会聘任高级职业经理人6名，公司总办会和控股单位董事会共聘任中级职业经理人41名，并在下属公司中国宁波外轮代理有限公司11名部门中层干部中开展初级职业经理人试点工作，实现了下属全资、控股公司经理层人员100%任期制契约化管理。职业经理人按照“一人一岗”“一岗一绩效”的原则，签订差异化的岗位绩效合同，明确任职期限，细化岗位分工，明确考核指标。同时，还健全了职业经理人退出机制，进一步强化经营业绩考核结果在岗位聘任和解聘环节中的应用，防止出现任期虚化、责任不明确、契约不严肃、考核不刚性等问题，推动落实“管理人员能上能下”。

　　市场化激励机制全面实行。宁波中远海运物流建立了以市场为核心、业绩为导向，短期与中长期激励相结合，效率优先、兼顾公平，公司经济效益和个人绩效紧密挂钩的市场化薪酬激励机制。

　　一是开展核心员工持股，建立起“风险共担，利益共享”的利益机制，助力职工与企业利益的长期绑定，形成企业发展的强劲内生动力。2020年共有160名经营管理人员和核心骨干员工参与首期持股。2021年新进持股人员34人，退出持股人员3人，因岗位职级变动调整持股系数11人。通过以岗定股，岗变股变的动态调整模式，确保股权授得出、收得回，进一步激发了员工的工作热情和活力。

　　二是与行业数据进行“业绩+薪酬”双对标，通过设立符合市场实践的固浮比水平、弹性宽幅体系和实行项目营销提成等措施，实现多维度、多层面、差异化的个性化专项激励，合理拉开差距，强化激励导向，体现“多劳多得、少劳少得”，实现精准激励。通过市场化的薪酬激励机制，2020年同职级职业经理人的年度收入差距进一步拉大至2.7倍，职业经理人中年度薪酬最高增幅达44.85%，最高降幅达9.8%，职业经理人中薪酬下降的人数约占5%；员工中也有因个性化激励机制获得超越自身岗位薪酬水平的奖励（为其个人岗位薪酬标准的1.1倍，个人总收入的52%）。通过建立市场化薪酬激励机制，强化战略引领，让核心员工与公司共创价值、共享收益，激发员工工作动能和士气。

　　考核机制体制全面完善。宁波中远海运物流为保障战略目标实现，按照“横向到边，纵向到底”的原则，建立了责任层层落实、目标逐级保障的贯穿式的全员绩效考核体系，作为“管理人员能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”的重要依据。从公司党政主要负责人到一线员工，均有明确的考核指标和工作任务，确保公司的总体工作目标能够穿透到每一位干部员工。考核的分值结果，直接与浮动薪酬、培训与晋升、岗位调整等紧密挂钩。业务能力强，工作质量高、绩效考核优的员工获得职级晋升或薪酬档位晋升；工作态度差、差错率高、绩效考核差的员工薪酬档位下调或退出管理岗位。在穿透式考核的基础上，公司还结合岗位特性，灵活运用“无底薪提成”“调整固浮比”等措施，使各个岗位员工的优势和潜能得到充分释放的同时，让他们也享受到了公司新机制体制下的改革红利。全新的考核机制体制，在公司掀起了很大的反响，激励出一批批岗位能手和业务明星。通过创新完善的考核体系，使每位干部员工对绩效考核的认识从本质上发生了改变，极大鼓舞了新员工工作热情，激发了老员工工作斗志，团队效率得到大幅提升，促进了各项工作任务的有效传导和高质量完成，充分体现“强激励，硬约束”机制。

　　同时，全新的考核机制体制，也加速发挥了优胜劣汰的市场化用工机制作用的发挥，如单证数据共享中心员工人数从初期的116人精简至目前的89人，退出率达23.3%。

　　以体制变革推动资源适配

　　集约化管控全面推行。在“四会一层”的现代企业法人治理体系下，宁波中远海运物流以“激发员工干事创业内生动力、释放企业改革活力”为改革目标，以深化三项制度改革为核心动力，积极推进组织架构调整，成立了单证数据共享中心、营运中心、财商共享中心、综合事务中心等四大共享中心。通过共享中心的协同共享机制，为各业务单元赋能，提供从战略制定、资源配置到业务、管理和后勤保障的集约化一站式服务，长板效应得到有效发挥，管控模式实现了从金字塔式向矩阵式的扁平化、集约化转变，避免了各下属法人公司重复设立管理机构，节约人员投入，提升了运营效率，降低了公司成本，完成了公司的经营管理方式向“效益、效率、效能”的彻底转变，产生了良性运转的可喜局面：组织机构精干高效，工作作风务实高效，生产经营集约高效，企业的创效能力和核心竞争力都得到了全面激发。

　　如财商共享中心通过贯彻“标准化、电子化、无纸化、数智化”来实现流程标准化改造和效率提升。自正式运行以来，财商共享中心在费用录入、往来对账、收付款核销、数据信息沟通传递、提单管控、凭证自动化打印等效率瓶颈环节不断取得突破。

　　差异化用工制度全面开展。宁波中远海运物流立足于吸引、培养和留住各类人才，实施了人岗适配的新举措，为员工搭建了“管理通道”和“专业通道”两种职业发展途径，通道之间可根据岗位需求、结合员工竞争力以及个人意愿进行双向切换，以满足不同类型员工的职业发展需求。部分暂时不具备管理才能的专业技术、业务人员，如公司的安全工程师、消防工程师、制冷工程师、水电工程师等岗位人员，纷纷通过选聘方式，走上“专业通道”的发展路径，通过在专业技术、业务开拓上的不断提升为自己赢得甚至超过在管理岗位上可获取的资源和待遇，有效改善了长期以来企业存在的论资排辈、千军万马过独木桥的现象。

　　宁波中远海运物流通过持续完善市场化选人用人机制，结合管理通道和专业通道序列岗位需求，综合运用赛马机制、末等调整等管理手段，推动公开选聘工作和员工能进能出常态化。同时，公司以提高劳动生产率为目标，实施人力资源优化配置，通过双通道等系列措施，进一步优化了公司的人力资源结构，员工成长通道从“梗阻”到“畅通”，从“单轨”到“双梯”，给想干事、能干事的人提供了更多的机会和舞台，全体干部员工展现出了“有抱负、敢担当、想干事”的崭新面貌，充分激发和提升了员工队伍的活力、动力和能力。

　　改革永无止境，发展未有穷期。下一步，宁波中远海运物流将继续聚焦“治理机制、用人机制、激励机制”等更深层次的改革，在加强董事会建设、优化组织架构、提升人才培养力度、构建考核激励机制、完善业务布局等方面将各项改革走深走实，力争为国企改革三年行动的圆满收官交上一份优异的答卷。