2021年5月8日,中国中化控股有限责任公司（简称中国中化）正式成立。中国中化竭力克服两化（中化集团与中国化工）重组影响，将贯彻落实国企改革三年行动与两化重组整合统筹谋划、一体推动，以改革促融合、促发展、促转型、促升级，加快打造科技驱动的世界一流综合性化工企业。主要经验做法如下：

　　重塑组织力量与管控模式，探索构建市场化国际化的治理机制

　　一是重塑新公司总部建设。中国中化着力推动两化重组落地，按照“小总部、大业务”原则，高效完成战略管控型总部建设。针对公司多元化、国际化等特点，提出建设扁平化组织、赋能型总部、差异化管控、动态化授权、国际化队伍等要求，并实施“百日整合”行动，推进组织架构、权责制度等36项整合事项，建设形成扁平化的管控架构，对不同企业制定差异化的授权事项和标准，建立培训、轮岗等国际化管理能力提升机制，并融入新公司的制度体系和权责手册发布实施，以制度化手段推动新组织焕发新活力。

　　二是将上市公司作为经营发展主体。以发挥协同价值为目标实施专业化重组，完成业务整合方案的制定，打掉上市公司和总部之间的管理平台，形成“1个控股公司+N个上市公司”的管理架构，引入市值管理的思维倒逼公司管理变革，使上市公司成为经营决策的主体，让市场成为检验战略、团队的试金石。中国中化以农化业务作为“先手棋”率先实践，将中国化工下属瑞士先正达、以色列安道麦与中化集团下属农业事业部重组组建先正达集团并正在推进科创板上市。

　　三是探索中国特色国有跨国公司的治理机制。公司海外资产占比超过50%，在不断健全中国特色现代企业制度的同时，公司推进境内外企业分类管控，探索海外并购企业的有效治理模式，研究制定《中国中化境外企业监督管理方案》和以先正达集团为样本的《先正达治理手册》，明确聚焦“三重一大”决策事项监督管理，依托法人治理结构为主实施管控，明确授权受控标准和“例外管理”事项，理顺公司总部与境外企业、境内主体的管理关系和沟通机制，明确境外企业落实中国发展战略、人才交流使用、股东审计、全球司库系统建设等具体措施，推动贯彻落实国家战略、国资监管要求与全球治理规范实现有机结合。

　　持续深化人力资源市场化改革，不断激发企业活力动力

　　一是以价值管理为导向推进“干部能上能下”。建立“TOP核心业务经理人评价模型”，打破传统层级制管理的局限性，建立层级管理与价值管理并重的关键岗位管理和动态调整机制，连续2年未纳入名单的人员退出关键岗位，岗位职级和待遇相应调降。在各级子企业全面推行经理层任期制和契约化管理，实施立体化考核评价，完善人员退出调整机制，近年来共有14个管理岗位调出关键岗位管理范围。持续开展“新动力工程”，大力选拔培养年轻干部，近3年来共选拔88位40岁左右年轻干部进入关键岗位人才队伍，促进干部队伍结构优化。

　　二是以能力和业绩为核心实现“员工能进能出”。全面推进用工市场化，建立数字化招聘平台并推广使用，实行“逢进必考”，公开招聘比例保持100%。持续开展全员绩效管理，对绩效结果强制排序，员工绩效考核中A类员工比例不超过20%，C类和D类员工比例不低于10%，对绩效考核结果处于连续2年C类或1年D类，以及违背公司价值观的员工，按照法定程序进行岗位调整、协商离岗待退或协商解除劳动合同，以保障员工队伍的战斗力。

　　三是以市场和价值为导向实现“收入能增能减”。制定《中国中化中长期激励指引》，围绕业绩提升、科技创新两类应用场景设计了15种中长期激励工具，并在公司内部推动落地，在科技企业股权激励、混改员工持股、上市公司股权激励等方面不断取得突破，进一步带动科技企业创新热情。不断优化内部工资总额配置模型，将二级单位工资总额增减幅与预算达成情况、当期业绩增长以及人效指标表现充分挂钩，充分牵引高质量发展。对人效表现出色的二级单位，工资总额增幅适当加大；对业绩表现较差的二级单位，最高触及20%的降幅；对当年业绩较差的子企业领导班子不予发放奖金。

　　经过共同努力、攻坚克难，中国中化国企改革三年行动工作取得显著进展，改革任务总体进度超过90%，超额实现改革工作目标。（摘自《国企改革三年行动案例集》）