经验谈
党的二十大报告指出，深入实施人才强国战略要深化人才发展体制机制改革，真心爱才、悉心育才、倾心引才、精心用才，不拘一格，把各方面优秀人才集聚到党和人民事业中来。国有企业作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须全面推进人才强企战略，不断完善人才发展机制，用好用活人才，为国有企业高质量发展，加快建设世界一流企业提供智力支撑。为落实“人才强企”这项战略性工作，中远海运物流供应链有限公司（简称中远海运物流供应链）总部提出了全力创建集团人力资源改革标杆企业的目标。作为中远海运物流系统内的龙头企业，中远海运物流供应链上海大区始终坚持理论指引、系统思维、守正创新、敢为人先，不断强化“引育用管”全链条人才机制，有效推动“人才强企”战略的落地生根。
形势与挑战
党的百年光辉历程，既是“聚天下英才而用之”劈波斩浪、砥砺奋进，取得辉煌成就的百年，也是爱才育才、用才强才的百年，为人才选拔、培养、使用、管理积累了丰富的经验，充分诠释了人才强国的重要意义。习近平总书记多次强调“实施人才强国战略”，并对培养造就德才兼备的高素质人才作出具体部署。实施人才强国战略，是我国经济社会高质量发展、建设创新型国家和世界科技强国的重要支撑。
当前全球正在经历前所未有的科技转型和产业变革，新兴技术不断涌现，大数据、物联网、区块链、绿色低碳等深刻影响着物流行业的发展，人才成为推动企业转型发展的核心力量、改革创新的重要支撑、赢得市场的关键因素和转型升级的重要保障，这一点对于中远海运物流供应链上海大区而言尤为明显。面对新时代新形势，人才强企战略需要积极应对新技术、新模式、全球化竞争、人才培养和激励机制等多方面的挑战，只有不断改革创新，才能在市场竞争中保持优势。
实践与探索
近年来，中远海运物流供应链上海大区高度重视人才建设工作，始终坚持党管人才原则，不断创新“引才、育才、用才、管才”各个环节的具体举措，系统加强全链条人才建设机制，为高质量发展凝聚人才力量。
（一）引才之道，突出一个“宽”字
一是要具备宽阔的视野，加强与高校的沟通交流，展示企业良好形象和优秀文化，增加对高素质人才的吸引力。公司历来重视与高校的合作，2023年更是密集拜访复旦、交大、同济、上海海事大学等知名高校，致力于在学生顶岗实习、教师挂职实践、实训基地建设等传统模式下，进一步创新合作模式、优化资源配置、实现资源共享，坚持人才链、创新链、产业链一体部署，推动产学研深度融合，积极探索全方位、多层次、立体化的紧密型校企合作之路。
二是要创造宽广的空间，特别是要建立多样化的职业发展路径，让人才能够在适合自己的环境中充分施展才华。2018年，公司党委首次提出、并最终实现了人才发展的管理和专业技术双通道并行模式，17位各领域专家走上了专业技术发展通道，为管理序列、技术序列“1+1”的人才平行发展模式闯出了一条新路。通过建立和实施管理和专业技术双通道，人才发展渠道更加畅通，有效延伸了专业技术人员的发展空间，为专业技术人员成长建立了有序路径。通过扎实推进技术岗位和管理岗位转换，人才队伍由千军万马挤管理序列的“独木桥”，变为两条序列共同发展的“双轨制”，为有不同发展意愿的专业技术人员快速成长提供了平台。同时，专业技术人才专心从事技术岗位的也可以实现自我价值，技术专家的付出得到了应有的尊重和回报，归属感、荣誉感、自豪感不断增强，岗位价值不再是纸面空谈。
三是要保持宽容的胸怀，以开放、包容的心态来吸引不同领域、不同背景的人才，给予人才更多的机会。2022年，公司所属淮安中远海运物流有限公司突破个体引进的常规模式，以市场化方式引入了一支10人的团队，在中远海运物流人才引进方面做到了“敢吃螃蟹”，在抓人才破瓶颈方面作出了全新的、有力的尝试。在引入该团队时，公司客观公正地对团队成员进行评价，对照岗位标准及要求，放宽对学历、职称等条件的限制，综合考虑岗位、市场的需要，对具有特长的人才进行破格引进，形成一个更加包容、开放的引进“门槛”。通过市场化团队引入，淮安公司的精神面貌焕然一新，原有的6人与引进的10人团队，形成了一个稳定而坚强的新团队，达到了扭亏为盈的目标，优化了人才结构，实现了人才的本地化，干部年轻化。
（二）育才之法，突出一个“特”字
一是把握人才特点，精准施策。2019年起，结合青年人才队伍知识结构单一的现状，公司党委在区域管理范围内，先后启动了两期“启航先锋”青年干部培训班，先后脱产轮训青年干部近80人，为公司锤炼了一支潜力大、数量足、本领强的青年干部队伍，同时也在系统内掀起了一轮“启航班”热潮。2023年，结合“新员工，新岗位，新业务”人员管理能力较弱的现状，公司从“三新”人员培训入手，以新晋干部素质模型发展标准为基础，探索建立“终身陪伴”学习培训体系，打造“新晋管理者DELTA培训班”，使培训工作实现闭环管理和精品课程课内外、线上下、选必修结合，建立内部学习交流平台，最终形成学习型组织的底层框架。2024年，公司实施“531”人才工程，实现50名年轻业务骨干、30名年轻管理人员、10名年轻领军人才的分层培养，并针对年轻领军人才的个人特点，个性化开展职业发展规划设计，达到个人与公司的双向奔赴、和谐统一。同时，作为人才工程实施的重要一环，公司创新培训理念，努力形成“精准滴灌式”教育培训工作格局，分层次举办多期培训班，包括中高层干部“远航班”、后备干部“启航班”、业务骨干“导航班”和营销人才特训班，总计161人次参加培训。
二是针对特定人才，科学规划。近年来，大学毕业生逐渐增多，他们都有“学本事，想干事，干成事，干大事，实现自己社会价值和人生价值”的愿望。为此，针对特定的优秀毕业生，公司按照人才成长规律，量身定制可操作性强的人才培养路径。2019年秋季校招期间，公司党委大胆借鉴外企的优秀做法，全面实施管理培训生培养工程，树立了“立足全面培养、立足长远发展”的优秀应届生选拔培养模式，是系统内管理培训生招录培养的开路先锋。该模式计划通过各基层岗位学习、培养和轮岗，加速青年成长，打造一支掌握公司各板块业务操作、熟悉公司整体运作、具有一定现代物流业务理论与实践能力的青年队伍。通过培养，目前第一批管培生已顺利完成轮岗培训，个别优秀人员走上了领导岗位。
三是打造特色舞台，展示风采。公司历来重视搭建展示员工才华的平台，如结合外代成立70周年组织的“指”舞飞扬技能打字竞赛、“外代百事通”知识竞赛、“外代好声音”文艺表演等方式，让员工展示自己的才华和特长，增强他们的自信心和归属感。此外，公司党委通过打造“多彩党建”品牌，运用青年创新论坛、合理化建议、创新工作室等多种载体为青年人才搭建成长平台。尤其是连续举办青年创新创效大赛，不断挖掘培育创新项目，对创新项目进一步孵化，逐步完善创新体系建设，形成了以“青年先行、工会搭台、党员带头，引导全员创新”的创新工作思路，打造出了全方位、多层次的全周期创新人才发展体系，以党建赋能人才队伍建设。
（三）用才之智，突出一个“活”字
一是以人岗适配为手段，激活内生动力。2018年，公司党委在物流系统内开创性地实施人力资源改革1.0，在公司本部全员选配工程中超过500个干部员工岗位实现了双向选择，吹响了物流系统人力资源全面改革的第一声冲锋号。最终司管干部调整55人（含提拔、交流、降职等），占比60.4%，员工88人岗位发生了变动，变动比例占21.1%。实施全员岗位选聘，首先让公司有机会全面审视干部人才队伍的情况。通过搭台唱戏、演讲答辩，干部员工走到台上展示自我，使公司对干部的能力、特点以及长处和短板有了更加全面直观的认识，涌现了一批有思路、有闯劲、有潜力的年轻人，为公司发现优秀人才进一步拓宽了视野。其次参与者更加清晰地认识到岗位的要求、存在的不足，帮助干部员工形成更准确的自我认知，激发其思考长远的发展规划，找到改变和发展的方向和动力。最后，也是最重要的，实施全员岗位选聘，体现了公司党委推行改革的决心，打破了国企干部职工“等靠要”的心理状态，实现了“要我干”到“我要干”的转变，形成了优胜劣汰的良性竞争氛围，凝聚了全体员工对改革的共识。
二是以揭榜项目为载体，灵活用人机制。要给优秀后备人才压担子，选派到重大项目、重点攻关、产品化建设等工作中打磨，接受锻炼和考验，在克难攻坚中增长胆识和才干。2022年，公司围绕“一个核心、七个充分结合”理念，在系统内创造性地开展了揭榜项目制工作。作为物流改革中的一次关键机制创新实践，揭榜项目制从企业的需求侧“挂牌出题”，各单位、部门“揭榜破题”，全体职工“亮牌解题”，通过一站式解决方案的敏捷型组织，推动各层级项目遍地开花，首批10个项目均由基层干部骨干牵头，为业务骨干提供了优质的展示舞台，一批青年领军人才在项目锤炼中脱颖而出。同时，公司通过持续推进该项工作的3“BP”工作机制，逐步发掘了一条通过项目制发现干部、锻炼干部、使用干部的人才发展路径。其中镇江孚能项目组的负责人通过项目的历练迅速成长，成为了新能源锂电池物流行业的领军人才，并被提拔到领导岗位锻炼培养。
三是以干部交流为途径，盘活人才队伍。公司地跨上海、江苏、安徽、湖南三省一市，广阔的地域和众多的独资、合资单位为干部交流提供了充分的条件和坚实的基础。为此，公司结合各口岸单位市场、业务、人才情况，通过制定交流计划、设立交流平台、制定鼓励政策、建立评估机制对干部实行交流培养和挂职锻炼。同时，公司打破传统惯性，唯才是举，大力起用女性干部异地交流担任口岸一把手。目前，公司口岸单位一把手有8人为交流干部，占比62%，其中女性2人，芜湖外代总经理张娟为其中杰出代表。她在任职芜湖和安庆两家单位总经理期间，以“鹰的重生”理念和“战狼”精神鼓励团队突破自我，面对困境主动求生存、战市场、拼出路，实现了生产经营的扭亏为盈。同时，公司制定了干部挂职锻炼管理规定，进一步明确挂职期限和薪酬，鼓励年轻干部到条件艰苦的单位进行锻炼，经风雨、长才干，促进他们早成才。2024年，公司加强跨地域、跨板块、跨业务线的多维度交流，司管干部各种交流任职达到26人，占25%，有效防止干部能力跛脚、窄化专精，为培养复合型人才、促进公司整体发展注入了新的活力。
（四）管才之术，突出一个“公”字
一是完善劳动用工管理，政策公开。如何管好人才，必须要有一个公平透明的制度，因为“廉则明、诚则信、公则威、正则刚”，公开透明的制度能够让人信服，也能调动人才的积极性、激发他们的潜能。为此，公司持续加强劳动用工各项规章制度的“废改立”，并严格履行三重一大、职代会等程序要求，制定员工手册，系统组织公司的用工管理制度和各项政策，让员工更好地了解公司的用工政策和规章制度，增强公司的透明度和公信力。
二是建立全员绩效管理，收入公正。通过科学有效的薪酬管理和绩效管理体系，能够形成一种良性的分配、反馈、改进和监督机制，帮助企业实现整体效益目标，帮助企业管理者完善人才队伍，帮助员工实现自我价值。2020年起，公司逐步构筑符合现代企业管理的绩效闭环体系，实现全层级、无死角的全员绩效管理，全面推行“三个一”全员绩效管理改革实践，即做到在每个考核周期内，公司全体员工“一份绩效任务书、一次绩效结果面谈、一项绩效评定内容改进”，对开展绩效考核工作的目的和意义逐步建立了共识。通过科学、严格、全方位的绩效管理推动收入增减、人员进出。同时，公司不断深化全员绩效管理，细化考核颗粒度，从“有没有、准不准、用不用”三个维度对各单位绩效体系进行评价，促进各级人员绩效管理意识不断强化，团队凝聚力的不断提升。
三是加强干部晋升淘汰，竞争公平。管才之谋要立足发展、着眼全局、彰显公平，要坚决摒弃任人唯亲和裙带关系。一个关系网盛行、唯领导个人意志是从的企业，勤奋正直的员工看不到希望，也不会真正关心企业的生存发展，打造企业与职工命运共同体更是无从谈起。一个企业中，如果关键岗位上都是领导的“自己人”，必然会弱化各种监督，“裙带往往连接着腐败”。对此，公司始终严格按照组织程序，坚持纪委前置介入干部任免，通过有效的机制建设、法治监管，来遏制任人唯亲和裙带关系，努力营造了风清气正的选人用人大环境，在最近的人力资源改革4.0全员人岗适配过程中没有收到举报信。同时，公司积极倡导干部“无功便是过”的价值观，不断完善干部退出机制，大力营造能者上、平者让、庸者下的氛围，有力规范干部履职行为。2023年至今，公司通过细化年度综合考核评价标准，将经营业绩考核结果、考核绝对分值、相对排名与退出机制挂钩，调整司管干部32人，其中降免10人，使干部能上能下落到实处。
思考与展望
2023年初，中远海运物流总部以“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”为标准，制定了加快建设世界一流企业重点工作计划，这标志着总部对自身发展和追求卓越的坚定决心。然而，更高的标准必然对公司“人才强企”战略提出更高的要求。结合公司发展现状和未来趋势，可以从“道——党建赋能”“法——组织重构”“术——数据驱动”三个层面对人才工作进行提升，并将其融入“引育用管”全链条人才机制各个环节中。
（一）党建赋能，营造积极向上的企业氛围
习近平总书记指出，实现中华民族伟大复兴，坚持和发展中国特色社会主义，关键在党，关键在人，归根到底在培养造就一代又一代可靠接班人，这是党和国家事业发展的百年大计。党建赋能人才工作是推进人才工作的必然要求，必须始终坚持党管人才原则，加强党的领导和党的建设，为人才工作提供坚强政治保证和组织保障。
一是强化组织目标。党的二十大擘画了未来发展的战略蓝图，赋予了我们交通强国、航运强国的历史任务。公司党委要充分结合这一使命，一方面进一步明确企业的发展方向和目标，通过党建各个平台和载体加强宣传，更好地将员工的思想和行动统一到组织目标上，通过信仰来凝聚人心。另一方面锚定数字智能与绿色低碳两大赛道，在实物互联网等前沿科技领域结合业务场景开展理论研究与实践探索，为打造世界一流航运科技企业的专业人才队伍提供坚实支撑。
二是强化文化建设。在党的二十大报告中，“斗争”是一个出现频率较高的词。对企业而言，面对激烈的市场竞争，我们必须增强竞争意识，发扬斗争精神。对此，公司党委要牢牢抓住这一课题，做到有措施、有制度、有办法，全面提升企业整体竞争意识，实现三方面的转化，营造积极向上的企业氛围，跑出“换道超车”加速度。首先要发挥“鲇鱼效应”，实现由封闭向开放的转化。要结合三项制度改革，借鉴扬州淮安团队引入的成功经验，加强引进各类优秀人才，结合管理人员契约化，深入推行职业经理人制度，打破“官、本、位”，激发组织活力。其次要坚持“赛马机制”，实现由被动向主动的转化。要着力改变干部员工队伍中“等、靠、要”的思想，践行“以奋斗者为本”“军功定义个人”文化理念，创造条件、搭建平台、完善机制，鼓励干部员工挺起脊梁、冲锋在前，在斗争中经风雨、见世面。最后要拓展“职业通道”，实现由单一向多样的转化。要结合岗位薪酬一体化改革的不断深入，推进好专业序列岗位实施工作，并积极搭建平台，组织专业服务、操作技能、方案设计、创新创效等形式多样的竞赛活动，选拔优秀人才，拓展职业通道，鼓励员工在本职岗位上奋勇争先。
（二）组织重构，完善三支柱人力资源体系
人力资源三支柱模型是戴维·尤里奇提出的，包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。实践表明，三支柱转型有利于从战略高度和业务角度思索组织和人力问题，一旦转型成功，将极大提高战略分解能力、组织运营能力，从而提高企业的竞争力。
一是要统筹规划。从华为等头部企业的实践经验来看，人力资源三支柱模型的建立和完善是一个较为漫长的过程。对此，公司相关管理者要在正确认识和了解HR三支柱的精髓，明确该理念所包含的管理思路，充分认识人力资源三支柱模型对于提高企业人力资源管理层次、促进企业健康可持续发展有着重要的意义和价值的基础上，统筹规划实施路径，明确每个阶段的目标、时间节点、责任人等，确保顺利实施。
二是要培养队伍。人力资源三支柱模式对从业人员提出了更高的要求。知识结构方面，必须在精通专业的知识和素养的基础上，对企业的业务模式和业务本质进行全面的理解和掌握。工作能力方面，要具备厘清业务逻辑，站在业务的角度思考人力资源管理工作的发力点与落脚点，帮助业务团队诊断并及时分析业务团队需求背后的原因，找到本质原因并对症下药的能力。因此，在实践中，公司必须统筹规划，建立能力模型，制订培训计划，完善激励机制，有效提升专业人员综合能力，加强队伍的培养，建立起一支专业队伍，充分发挥公司与员工之间的“桥梁”作用，从而提升团队绩效，有效完成组织目标。
（三）数据驱动，全方位提升人力资源运效
集团董事长、党组书记万敏指出：“数字化转型不是选择题，是必答题，而且是抢答题。”人力资源数字化已经成为一种高度发展的趋势，越来越多的企业开始将数字化技术应用于人力资源领域，以提升企业的竞争力。数字化技术可以帮助企业实现快速、准确的数据处理，提高工作效率，同时也可以为员工提供更加便捷、个性化的服务，增强员工的满意度和归属感。
一是实现人才数字化。将人才的各种信息进行数据化处理，如员工能力模型、胜任力模型、绩效评估、培训记录等。这些数据可以用来了解员工的个人特点和优势，为人才的选拔、培养和晋升提供依据。同时，数据化还可以帮助企业更好地了解员工的需求和期望，从而制定更符合员工实际情况的政策和计划。
二是实现决策智能化。数字化赋能作为“十四五”战略规划落地的三大赋能措施之一，以数据为基础的人才工作可以帮助企业更好地了解和掌握人才状况，将数据分析结果应用于人才工作决策中，如选拔、晋升、奖励等，从而减少主观臆断和经验决策的弊端，提高决策的科学性和精准性。
三是实现服务自动化。一方面，从人力资源从业人员角度出发，可以通过使用人工智能和机器学习等先进技术实现，进而优化那些重复和低效的任务，将人力资源服务公司的员工从繁重的日常工作中解放出来，有更多的时间和精力去关注更有价值的工作。从员工角度出发，可以自主地完成一些基础的人力资源申请和管理，如自主查询和管理个人信息、自主参加培训和学习等。
